This summer, our big concern as IT leaders was figuring out how to drive adoption and ROI for our AI purchases while keeping shadow AI at bay. My advice then: Give people transparent, sanctioned tools and put in place operational discipline to ensure the right tools are being deployed at the right times and in the righ…
This summer, our big concern as IT leaders was figuring out how to drive adoption and ROI for our AI purchases while keeping shadow AI at bay. My advice then: Give people transparent, sanctioned tools and put in place operational discipline to ensure the right tools are being deployed at the right times and in the righ…
But once again, the market shifted. Now, even the sanctioned tools are part of the problem, as we speed towards the autonomous, agentic enterprise.
Fortune reported recently that CIOs are “racing to put guardrails” around agents that one security chief called “a new kind of insider.” Gartner forecasts that 40% of enterprise applications will carry task-specific agents by the end of this year, up from under 5% last year. In the very same report, Gartner also predicts that 40% of enterprises will have to demote or shut down agents by 2027.
We’re building agents faster than we’re learning how to govern them.
Most leaders point to this as a visibility problem. We need to be able to see all the agents running and assign ownership to them. Fair points, but they only reveal the tip of the iceberg. The agents I’m concerned with are the ones nobody knows they’re creating.
Classic shadow AI is a tool someone chose: an employee connects a hyped consumer product straight into a corporate system, and now you have an unsanctioned agent running on unsanctioned software. That’s the fix I have written about before: give people a sanctioned version good enough that they don’t need the workaround.
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 19/10/2026
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Por qué importa
Cuando una organización anuncia un giro así, lo interesante rara vez es el anuncio. Es lo que ese anuncio obliga a reordenar por debajo: presupuestos comprometidos, contratos vigentes, equipos armados para otra cosa. Ahí es donde se ve si la decisión tenía respaldo real o si era una lámina de presentación.
Mi filtro es siempre el mismo: ¿esto cambia una decisión, o solo cambia una herramienta? Si al final del trimestre las mismas personas siguen aprobando las mismas cosas con los mismos criterios, no hubo transformación; hubo compra. La diferencia se nota en el acta del comité, no en el comunicado.
Lo que suele salir mal
Donde más veo fallar esto es en el segundo semestre. El anuncio se hace con energía, se arma el equipo, y a los ocho meses la persona que lo impulsaba cambió de rol o de empresa. Sin un dueño institucional, no solo personal, el programa se apaga sin que nadie lo cancele formalmente.
Qué mirar
- Qué se apaga para financiar lo nuevo; si no se apaga nada, el presupuesto va a doler en seis meses.
- Cómo queda la relación con los proveedores actuales, que es donde suele estar la dependencia que nadie midió.
- Quién queda como dueño de la decisión y con qué presupuesto propio, no prestado.
Cómo leo esta entrada
La forma en que yo bajaría esto a tierra es en tres movimientos: nombrar un dueño con presupuesto, definir dos métricas que se miren en comité cada mes, y fijar una fecha en la que se decide continuar o parar. Es poco glamoroso y es lo que separa los programas que llegan de los que se comentan.
La noticia original está publicada en otro idioma; acá se cita el extracto tal como lo entrega el medio y el comentario se escribe en español.
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