There is a lot of discussion about deploying AI across the enterprise. Most of it starts with the model, the platform or the tool. I start somewhere else: the work.
There is a lot of discussion about deploying AI across the enterprise. Most of it starts with the model, the platform or the tool. I start somewhere else: the work.
What decision are we trying to improve? What information does a person need at that moment? What gets in the way today? And what should the technology do when the situation does not fit the standard process? Those questions matter whether the employee is working at a desk, supporting a customer, writing software or managing a shift.
The work is different across those environments, but the technology challenge is connected. AI creates value when it is grounded in the context of the work and built into the workflow. It does not create value simply because it has been deployed.
That distinction is important for CIOs. At UKG, our own employees are primarily desk-based. My responsibility is not to run frontline operations. But we build technology for organizations whose work includes both corporate and frontline employees, so we have to understand both environments. The CIO’s role is to create the architecture, standards and operating model that allow AI to be useful across them.
The first question should not be, “Where can we add AI?” It should be, “Where would better information or faster execution change the outcome?”
For a desk-based team, that might mean reducing the time required to find the answer to a customer question, helping an engineer understand a complex codebase or giving a finance leader a clearer view of a business trend. For a frontline manager, it might mean identifying a staffing risk before a shift begins or helping resolve an exception without moving between several systems.
In context
- Topic: Estrategia y Gobierno de TI — Decisiones de portafolio, costo total, gobierno y marcos de referencia.
- Source: CIO
- Published: 14/10/2026
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Por que importa
A governança de TI quase nunca falha por falta de tecnologia: falha por falta de clareza sobre quem decide o quê. Uma notícia como esta costuma ser o sintoma visível de um modelo operacional que já não cabe no tamanho da organização, e esses modelos se mudam antes de a pressão chegar, não depois.
Leio procurando o custo de coordenação. Toda decisão de tecnologia reparte trabalho entre áreas que não se reportam entre si, e é aí que o retorno vaza. Se ninguém definiu quem resolve quando duas áreas não se entendem, o projeto já tem a data de encalhe marcada.
O que costuma dar errado
O que costuma dar errado é a parte que não foi conversada com as áreas que vão carregar o trabalho. Decide-se em cima, comunica-se para baixo, e a resistência não aparece como oposição, e sim como lentidão. Ninguém diz não; simplesmente tudo demora o dobro e ninguém sabe explicar por quê.
O que observar
- Quem fica como dono da decisão e com qual orçamento próprio, não emprestado.
- Se aparecem métricas de negócio ou apenas métricas de entrega — custo por transação manda sobre percentual de avanço.
- O calendário real de contratos e renovações: é ali que se vê se o movimento foi estratégico ou foi vencimento.
Como leio esta publicação
Se isto chegasse à minha mesa, a primeira coisa que eu pediria não é um plano: é o inventário honesto do que já está rodando e quanto custa sustentar. Quase sempre aparece que o orçamento do novo sai de desligar algo velho que ninguém quer nomear, e essa conversa é a que decide se o projeto vive.
A notícia original está publicada em outro idioma; o trecho é citado como o veículo o entrega e o comentário é escrito em português.
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